Распределенная рабочая сила - Distributed workforce

Эта статья тон или стиль могут не отражать энциклопедический тон используется в Википедии. См. Википедию руководство по написанию лучших статей для предложений. (Февраль 2020 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

А распределенная рабочая сила это рабочая сила что выходит за рамки традиционных офис среда. Распределенная рабочая сила рассредоточена географически по большой территории - внутри страны или за рубежом. Устанавливая ключевые технологии, распределенные компании позволяют сотрудникам, находящимся в любом месте, получать доступ ко всем ресурсам и программному обеспечению компании, таким как приложения, данные и электронное письмо не работая в рамках физический объект, управляемый компанией.

Описание

Это не виртуальный бизнес, где сотрудники распределены, но остаются в основном не подключенными. Компания с распределенной рабочей силой связывает своих сотрудников с помощью сетевая инфраструктура это позволяет членам команды по всему миру работать вместе. Использование общего программного подхода под названием SaaS, или программное обеспечение как сервис, сотрудники и команды могут безопасно обмениваться файлами, а также получать доступ к корпоративным базы данных, обмен файлами, телекоммуникации /Унифицированные связи, Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), видео телеконференцсвязь, человеческие ресурсы, ЭТО управление услугами, бухгалтерский учет, ИТ-безопасность, сеть аналитика, управление веб-контентом, электронная почта, календари и многое другое.

История распределенной работы

Новые технологии меняют важные аспекты того, как мы живем и работаем, а также способы управления расстоянием в рабочей среде. Управление расстоянием требует большего, чем просто технические артефакты. Фактически, техники, социальные условности и нормы, организационные структуры и учреждения также требуются. В этом разделе мы рассмотрим пути развития «распределенной работы» за последние несколько столетий, но мы специально рассмотрим последние 50 лет.

В течение 20 века рабочее место все больше ассоциировалось с офисное здание. В середине 1900-х наиболее известная бизнес-стратегия была основана на механистическом взгляде на офисных работников как на производственные единицы, которые должны размещаться в едином и контролирующем пространстве. Затем, в 1960-х годах, офис рассматривался как коммуникационная система, план этажа открывалась для обеспечения свободного потока информации. Это офисное пространство было спроектировано с целью способствовать общению и гибкой командной работе в пределах физического местоположения. Затем, в 1980-х годах, произошла крупная революция на рабочем месте, когда компьютер перешел из компьютерного зала в рабочий стол. В 1990-х годах вторая революция на рабочем месте привела к появлению «новых способов работы» в ответ на осознание того, что информационные технологии меняют культурные, социальные, технологические и строительные процессы. В это время виртуальный мир и цифровые инструменты снизили потребность в синхронном личном общении коммуникация и размещение для офисных работников для выполнения определенных задач. Этот цифровая революция была конвергенция коммуникационных и вычислительных технологий, которая теперь позволяет отдельным лицам и организациям соединяться способами и в масштабах, которые ранее были немыслимы. Сегодня новая экономика характеризуется растущей виртуализацией продуктов, процессов, организаций и взаимоотношений. Производство в рамках новой экономики больше не требует, чтобы люди работали вместе в одном физическом пространстве, чтобы получить доступ к инструментам и ресурсам, которые им необходимы для выполнения своей работы, и позволяет выполнять распределенную работу.^[1]

После ознакомления с главой «Доверие и контроль в компании Гудзонова залива» в книге «Распределенная работа» распределенная работа изучалась на протяжении всей истории, а не только с середины 1900-х годов. Между 1670 и 1826 годами менеджменту приходилось полагаться на доверие и контроль для успешного управления распределенной работой.В течение этого времени, в дополнение к разрозненным операциям, которые в значительной степени полагались на комбинацию явной информации и подробного ведения записей, более неявные и ситуативные знания развивались через социализацию и участие в жизни на берегу залива.

Случай распределенной работы в компании Гудзонова залива продемонстрировал множество механизмов контроля, включая методы отбора, требования к информации и прямой местный надзор через распределенную практику социализация, коммуникация, и участие. Например, разработка требований к отчетности в период внутренней экспансии использовалась для пополнения имеющихся знаний. Последний аспект, который следует отметить в случае с HBC, заключается в том, что высшее руководство рано узнает о сильных и слабых сторонах контрактов как средства контроля удаленных агентов. С самого начала менеджеры поняли, что «здравого смысла» недостаточно, чтобы побудить всех подчиняться. Вместо этого менеджеры компании создали способ побудить всех сотрудников соблюдать нормы бизнеса. В целом HBC заключает, что доверие и контроль жизненно важны для распределенных групп и организаций. HBC предполагает, что процесс и результат географически разнесенной работы формируются взаимодействием ряда элементов, которые являются более сложными, динамичными и возникающими, чем это предполагается в современной литературе. Таким образом, важно проанализировать распределенную работу до ее появления в обществе в 21 веке.^[2]

Ключевые идеи

Есть несколько ключевых терминов, связанных с совместной работой и распределенной работой. Наиболее важные концепции: общая почва, совместная работа, готовность к сотрудничеству и технологическая готовность. В этом разделе дается краткое определение этих четырех концепций.

Общие основания относится к знаниям, которыми обладают участники, и они осознают, что у них есть эта общая информация. Общие точки соприкосновения устанавливаются не только на основе некоторых общих знаний о происхождении человека, но и на основе конкретных знаний, извлеченных из нескольких различных сигналов, доступных в данный момент, включая внешний вид и поведение человека во время разговорного взаимодействия. На рисунке ниже показаны характеристики, которые способствуют достижению общей основы, присущие различным средствам коммуникации.^[3]

^[4]

Важно отметить, что те, кто находится в отдалении, жалуются, что трудно найти общий язык. Это связано с тем, что, когда люди соединяются посредством аудиоконференцсвязи, трудно сказать, кто говорит, если вы плохо знаете участника. Тем не менее, люди с видео могут участвовать в тонких переговорах, которые устанавливают точки соприкосновения на местном уровне - независимо от того, было ли понято сказанное или нет, может ли разговор продолжаться или требует ремонта. В целом, чем больше точек соприкосновения найдут люди, тем легче коммуникация будет и тем больше продуктивность.

Связь относится к степени и виду общения, необходимого для работы. Тесно связанная работа - это работа, которая сильно зависит от талантов коллектива рабочих и является нестандартной и даже неоднозначной. Компоненты этого типа работы в значительной степени взаимозависимы, а это означает, что работа требует частого и сложного общения между членами группы с короткими циклами обратной связи и множественными потоками информации. Этот тип связи очень труден в удаленных местах, в основном потому, что технология не поддерживает быстрые разговоры вперед и назад, а также распознавание и устранение двусмысленности. С другой стороны, слабосвязанная работа имеет меньше зависимостей или более рутинна. Важно, чтобы все члены группы пришли к общему мнению о задаче, целях и процедурах до начала работы, но в целом этот тип работы требует менее частого или менее сложного взаимодействия.

Готовность к сотрудничеству готовность групп работать вместе и делиться своими идеями. Использование совместно используемых технологий предполагает, что коллеги должны делиться информацией и получают вознаграждение за обмен. Важно отметить, что не следует пытаться внедрять групповое ПО и удаленные технологии в организациях и сообществах, которые не имеют культуры совместного использования и совместной работы.

Общие точки соприкосновения часто используются в сотрудничестве, когда команда стремится решить сложную проблему. Чтобы решить сложную проблему, необходимо объединить различные навыки и взгляды членов команды. Для этого команда должна убедиться, что у них есть точки соприкосновения с точки зрения знания и представления проблемы. Следует обратить внимание на то, что для достижения общей основы при сотрудничестве различия конструктивно устраняются, а не преуменьшаются. Это потому, что сотрудничество отличается от компромисса.^[5]

Готовность к технологиям готовность и способность компании или группы использовать технологии. Компаниям требуется техническая инфраструктура, если они собираются внедрять технологии в компании. В частности, они требуют навыков, в том числе подготовки, регулярного доступа, внимания к потребностям других в информации, чтобы эффективно использовать необходимые технологии для распределенной работы. Исследователи неоднократно видят, что отказ распределенной работы часто является результатом попыток внедрить новые технологии в организациях или сообществах, которые еще не чувствуют себя комфортно с уже существующими технологиями. Следующая диаграмма объясняет порядок, в котором различные технологии совместной работы должны быть внедрены в организациях, чтобы позволить сотрудникам ознакомиться и изучить каждую новую технологию.^[3]

В приведенном ниже списке показан наблюдаемый порядок, в котором различные технологии совместной работы были приняты и использованы в разных организациях.

• телефон
• Факс
• Электронное письмо
• Аудиоконференцсвязь
• Голосовая почта
• Электронная почта с вложениями
• Видео-конференция
• Репозитории, созданные другими (например, сайты статической информации во внутренней сети)
• Общий календарь
• Создание репозиториев
• Передача сотрудничества (например, с использованием опции отслеживания изменений в MS Word)
• Одновременная совместная работа (например, демонстрация экрана NetMeeting, Exceed или Timbuktu)^[4]

Как показано на этой диаграмме, передовые технологии следует внедрять небольшими шагами.

Эти ключевые концепции важны, потому что они помогают различать совместно размещенную и распределенную работу. Позже была предложена пятая концепция организационного управления. Организационное управление - это «практики, с помощью которых управленческая деятельность является частью формирования фундаментальных предпосылок для сотрудничества без близости».^[6]

Распределенные и сгруппированные команды

Есть два типа работы, которые объясняют географическое расстояние между коллегами / сотрудниками. Совместная работа - это случай, когда члены команды находятся в одном месте. Распределенная работа это термин, используемый для объяснения членов команды, которые находятся в разных местах при работе над проектом. У этих двух типов работы есть много различий, сходств, преимуществ и препятствий. Чтобы различать совместную и распределенную работу, необходимо более подробно остановиться.

Совместная работа - это случай, когда члены команды находятся в одном физическом месте. Это может быть временным из-за поездки в одно место или постоянным, потому что все сотрудники группы находятся на общей рабочей площадке. Одно и то же расположение означает, что сотрудники могут быстро добраться до рабочих мест друг друга и общаться посредством личного общения. Кроме того, во время собраний или собраний небольших групп главное преимущество совместной работы состоит в том, что люди могут переходить с одного собрания на другое, просто подслушивая разговор, видя, над чем кто-то работает, и осознавая, как долго они работали. на нем с прогрессом или без. Кроме того, во время этих встреч коллеги могут наблюдать за чьей-либо реакцией, видя его жест или взгляд. Это позволяет убедиться, что у группы есть общая почва прежде чем двигаться дальше. Кроме того, у коллег есть доступ к общим пространствам для группового взаимодействия и взаимный доступ к важной общей информации. В ходе исследования исследователи наблюдали, как человек описывает что-то, рисуя руками в воздухе. Позже кто-то упомянул «эту идею», указав на место в воздухе, где первый человек «нарисовал свою идею».

В отличие от совместной работы, распределенная работа - это случай, когда члены команды физически не находятся в одном месте. Таким образом, они вынуждены использовать различные технологии для общения, чтобы добиться прогресса в проекте / проблеме, над которой они работают. Сегодня технология распределенных рабочих групп, используемых для общения, постоянно меняется из-за быстрых изменений и из-за того, что разные группы имеют разный доступ к технологиям. Олсон и Олсон опишите варианты коммуникации сегодня, которые включают:

• Телефония в ее нынешнем воплощении
• Видеоконференцсвязь в конференц-зале
• Настольные видео и аудиоконференции
• Чаты для текстового взаимодействия
• Передача файла
• Совместное использование приложений
• Некоторые очень примитивные варианты виртуальной реальности

Распределенная работа может быть очень успешной, если компания или группа демонстрируют технологическую готовность. Некоторые из преимуществ распределенной работы включают:

• Одновременный доступ к данным в реальном времени от инструментов по всему миру, позволяющий коллегам разговаривать, пока что-то происходит
• Снижение затрат - как для работника, так и для работодателя. В то время как компания испытывает расходы на продажу расходных материалов, аренду офисных помещений и т. Д., Удаленный работник имеет такое же преимущество за счет сокращения собственных затрат на такие вещи, как питание, топливо и обслуживание автомобилей.
• Microsoft NetMeeting был успешным. Люди, которые раньше ездили на большие расстояния для участия в собрании в своем районе, начали приходить из своих офисов. Эти люди предпочли отказаться от времени и стресса от путешествий в пользу удаленного участия.
• Текущая работа - 1 000 инженеров-программистов работают над проектом на 4 объектах. Позволяет множеству людей на разных сайтах оставаться на связи с помощью электронной почты, видео- и аудиоконференций, передачи файлов и факсов. Если каждый понимает структуру совместной работы и знает свою роль, распределенная работа может быть успешной.

Распределенная работа далека от совершенства, и существует множество сбоев, в том числе:

• Жалобы на качество связи по аудио и видеоконференцсвязи
• Трудно определить мотивацию человека, когда вы не в офисе. Например, если у кого-то была трудная встреча, вы этого не знаете и, следовательно, не будете знать, что сейчас не время для отправки длинного строгого письма. Одна важная особенность словосочетания, которой не хватает при удаленной работе, - это осознание состояния коллег, как их присутствия-отсутствия, так и их психического состояния.

В целом, люди, у которых мало точек соприкосновения, значительно выигрывают от наличия видеоканала.^[3]

Коммуникационные технологии

Эффективное групповое общение предполагает различные невербальная коммуникация характеристики. Поскольку расстояние ограничивает межличностное взаимодействие между членами распределенных групп, эти характеристики часто становятся ограниченными. Коммуникационные средства массовой информации фокусируются на альтернативных способах достижения этих качеств и продвижения эффективных коммуникация. В этом разделе рассматриваются коммуникационные технологии в связи с теориями заземления и взаимного знания, а также обсуждаются затраты и преимущества различных инструментов коммуникационных технологий.

Заземление и техника

Заземление в общении это процесс обновления развивающейся точки соприкосновения или обмена информацией между участниками. База взаимных знаний важна для эффективной координации и общения.^[7] Кроме того, участники постоянно собирают различные формы вербальных и невербальных свидетельств, чтобы понять изменения и задачи.

Ниже перечислены средства обоснования и сбора доказательств:

Различные формы коммуникация приводят к разнообразию этих коммуникативных характеристик. Следовательно, природа коммуникационных технологий может либо способствовать, либо препятствовать заземлению между участниками. Отсутствие базовой информации приводит к снижению способности читать и понимать социальные сигналы. Это увеличивает социальную дистанцию ​​между ними.^[7]

Затраты на замену заземления

Отсутствие одной из этих характеристик обычно вынуждает участников использовать альтернативные методы заземления, поскольку затраты, связанные с заземлением, меняются. Часто существует компромисс между затратами: одни затраты будут увеличиваться, а другие уменьшаться. Также часто существует корреляция между затратами. В следующей таблице указаны некоторые затраты, которые могут измениться при изменении средства связи.

^[8]

Примеры коммуникационных технологий

- Структурированное управление (Хайндс и Кислер): Утверждалось, что работу можно адаптировать к индивидуальным ситуациям посредством декомпозиции задач и контроля версий. Это может быть применено к распределенным группам, позволяя группам разделять работу на управляемые части. Члены группы могут работать автономно и объединяться для производства готового продукта. Многие недавние разработки программного обеспечения были созданы специально для этого метода.^[9]

- EmailEmail предотвращает передачу словесных выводов, таких как сарказм и юмор, и, кроме того, не дает авторам электронной почты знать, чего им не хватает в общении. Исследования показывают, что когда люди пытаются предугадать точку зрения своей электронной почты, они вместо этого опираются на собственный опыт и точку зрения. Это часто приводит к несогласованности в переписке по электронной почте и хаотичному общению.^[10]

Пример использования: Boeing-Rocketdyne SLICE

ФонКоманда, состоящая из множества профессионалов из разных компаний, объединилась из разных географических регионов для создания оптимизированного ракетного двигателя. Они столкнулись с множеством проблем и использовали инструменты коммуникационных технологий для планирования и реализации проекта.

Задача

Перед SLICE была поставлена ​​задача разработать ракетный двигатель стоимостью 1/100 от текущей стоимости, увеличить скорость вывода на рынок в десять раз и увеличить срок службы ракетного двигателя в три раза. Кроме того, эта команда из восьми человек представила свой дизайн после 10 месяцев работы, не уделяя проекту более 15% своего рабочего времени, без совместных встреч и без общей профессиональной базы.

Практика управления 1: определение стратегии

Менеджеры трех вовлеченных компаний начали проект, потратив год на разработку зонтичного соглашения, «Соглашения о постоянном заказе», в котором четко определены договорные обязательства, распределение интеллектуальной собственности и распределение времени, над которым команда должна будет работать. проэкт. Определение этих политик управления рисками, ответственности за проекты и финансирования между компаниями требовало значительного уровня доверия и уважения между командами.

Соглашение о постоянном заказе является стратегически важным элементом трех основных элементов успешной работы внутрикорпоративной команды. Команда смогла откровенно обмениваться информацией, не беспокоясь о раскрытии интеллектуальной собственности компании, время планирования между идеей и запуском проекта было значительно сокращено, а команда была защищена от изменений в руководстве в соответствующих компаниях.

Практика управления 2: Использование технологий

Команда в основном использовала Internet Notebook, Project Vault и телеконференции как методы совместной работы. Интернет-блокнот позволил команде получить безопасный и удаленный доступ к проекту, а также одновременно работать над другими идеями и анализировать их. Project Vault был обычным инструментом для хранения файлов и передачи информации, который использовался для обмена всей информацией. Хотя изначально команда планировала использовать только это письменное сообщение, но из-за огромного количества идей и количества данных команда начала проводить две телеконференции в неделю. В следующей таблице показаны возможности каждого метода:

Чтобы сохранить эффективность и минимизировать путаницу, команда решила удовлетворить свою потребность в управлении знаниями, сняв запрет на личные беседы и вместо этого введя в действие правило полного обмена информацией. Затем встал вопрос об организации и порядке идей, который не так просто решить. Еще одна проблема заключалась в вовлечении и взаимодействии членов команды с их совместными командами. Поскольку члены команды также были задействованы в других проектах в своих компаниях, они также изменили свой протокол, чтобы во время собраний можно было отвлекаться и выполнять несколько задач одновременно. Это непреднамеренно привело к тому, что команда выполнила своевременный анализ и получила обратную связь в реальном времени.

Практика управления 3: Реструктуризация работы

Команда обнаружила, что необходимые изменения в структуре работы для обеспечения виртуального сотрудничества должны быть ограничены, чтобы предотвратить осложнения в выполнении основных творческих потребностей. Команда специально определила эти потребности как постоянное и частое общение между всеми членами команды, быстрое создание и удаление информации, а также общую основу задачи и решений. SLICE соответственно реструктурировал свою работу, чтобы удовлетворить эти требования и улучшить возможности виртуального сотрудничества для всех участников.

Полученные результаты

После 10 месяцев работы над этим проектом, когда каждый участник уделял ему не более 15% времени и каждый участник работал из другого географического местоположения, команда разработала оптимизированный ракетный двигатель с меньшим количеством деталей (6 частей вместо обычных ~ 1,200), 14-кратное снижение производственных затрат (с 7 миллионов долларов до 0,5 миллиона долларов) и высочайшее качество в отрасли.^[11]

Удаленная работа в будущем

В будущем усовершенствования конструкции и увеличение мощности решат ряд текущих проблем, которые в настоящее время вызывают ограничения дистанционных технологий. Больше пропускная способность устранит разрушительное влияние сегодняшних задержек в передаче аудио и видео. Это также позволит отображать удаленных сотрудников более крупными, плавными и в натуральную величину, что сделает их взаимодействие более похожим на поток личного общения. Возможно, в будущем технология предоставит возможности, которые в некотором смысле превосходят возможности личного общения. Однако вполне вероятно, что проблемы возникнут из-за распределенных рабочих технологий и из-за недостатка знаний для работы с технологиями в будущем, и личное взаимодействие не удастся полностью устранить.^[3]

Смотрите также

• Дистанционная работа

Рекомендации

• Олсон, Г. М. и Олсон, Дж. С. (2000). Расстояние имеет значение.Взаимодействие человека и компьютера, 15 (2-3), 139-178.
• Олсон, Дж. С., Хофер, Э., Бос, Н., Циммерман, А., Олсон, Г. М., Куни, Д., и Фаниэль, И. (2008). Теория дистанционного научного сотрудничества. В Г. М. Олсоне, А. Циммермане и Н. Босе (ред.), Научное сотрудничество в Интернете. . Кембридж, Массачусетс :: MIT Press.
• Малхотра, Арвинд, Майчжак, Энн, Карман, Роберт и Лотт, Верн (2001). Радикальные инновации без словосочетания: пример компании Boeing-Rocketdyne. MIS Quarterly, 25 (2).
• Мазневски М., Чудоба К. (2000). Преодоление пространства во времени: динамика и эффективность глобальной виртуальной команды. Организация науки, 11 (5), 473-492.
• Кларк, Герберт Х. и Бреннан, Сьюзен Э. (1991). Заземление в общении. В Л. Б. Резник, Р. М. Левин и С. Д. Тизли (ред.). Перспективы социально разделяемого познания. (стр. 127–149). Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.
• Краусс, Р. М., Фасселл, С. Р. (1990). Взаимное знание и коммуникативная эффективность. В J. Galegher & R.E. Kraut, et al. (Ред.), Интеллектуальная командная работа: социальные и технологические основы совместной работы (стр. 111–145). Хиллсдейл, Нью-Джерси, Англия: Lawrence Erlbaum Associates
• Кислер, С., и Каммингс, Дж. (2002). Что мы знаем о близости и расстоянии в рабочих группах? Наследие исследований. В P. Hinds, & Kiesler, S. (Ed.), Distributed Work (стр. 57–82). Кембридж, Массачусетс: MIT Press.
• Гергл, Д., Краут, Р. Э., и Фассел, С. Р. (2013). Использование визуальной информации для заземления и осведомленности в совместных задачах. Взаимодействие человека с компьютером, 28 (1), 1-39.
• Kruger, J., Epley, N., Parker, J., & Ng, Z.-W. (2005). Эгоцентризм по электронной почте: можем ли мы общаться так же хорошо, как думаем? Журнал личности и социальной психологии, 89 (6), 925-936.
• Книга: Харрисон, Эндрю, Пол Уиллер и Кэролайн Уайтхед. Устойчивые рабочие среды распределенного рабочего места. Лондон: Spon Press, 2004. Печать.
• Хайндс, П. Дж., И Бейли, Д. Э. (2003). Вне поля зрения, рассинхронизируется: понимание конфликтов в распределенных командах. Организация науки, 14 (6), 615-632.
• Чжу, Х., Краут, Р. Э., и Киттур, А. (2012). Эффективность совместного лидерства в онлайн-сообществах CSCW'12: Материалы конференции ACM по совместной работе с компьютерной поддержкой (стр. 407–416). NY: ACM Press.
• Хиндс, Памела и Сара Кислер. Распространение работ. Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 2002. Print.

внешняя ссылка

• Учебное задание